据市面流行的数据统计：中国咖啡消费市场规模已达到700亿，而且正在以每年15%的增速在爆发，到2025年达到万亿规模。
而吊诡的是，700亿的市场规模，15%的市场增速，这样一个“蒸蒸日上”的行业，对应的市场格局却是群雄混战的模式之争：从速溶咖啡、即饮现磨咖啡再到互联网咖啡模式的新玩法，多种营销模式的互相角力，国人的咖啡消费意识逐年觉醒，但咖啡市场中却始终无法出现一个影响人心智的性感标的。
虽然中国咖啡消费市场目前处于一种尴尬的局面，但国内持续高速增长的咖啡消费体量，也让业内人士普遍看好中国咖啡产业的发展前景，他们大多认为，在目前国人咖啡消费心智不明朗的前景下，咖啡企业应该认真研究分析、加强形势研判,提高对市场环境的敏锐性,顺利度过行业迷茫期。
百亿市场下的模式混战
咖啡在全球贸易中占据重要的地位，更是西方文化的象征之一。但由于在中国传统文化中一直占据着垄断地位的茶文化，使咖啡文化在中国的发展极为缓慢。但随着人们消费观念的转变，西方的商品及消费习惯慢慢被接受，越来越多的人开始喜欢上咖啡饮品。
伴随着咖啡市场体量的逐年提升，全球各大咖啡品牌开始了在中国咖啡市场的角力赛，经过多年的市场培育与较量，目前我国咖啡市场的竞争格局，在速溶咖啡领域里，雀巢、麦斯威尔等咖啡巨头市场份额超过80%。而这两大咖啡巨头的市场争夺战，也是一部中国咖啡业的成长史。
1) 雀巢vs麦斯威尔巨头较量
1985年，麦斯威尔雄心勃勃地来到中国这片咖啡荒原。经过系列的市场调研，将咖啡主消费群体定为富裕高端人群，于。于是，麦斯威尔确定了其中文广告语：“滴滴香浓，意犹未尽”，确定了中高端市场定位，并通过大量的广告投放，逐渐占领了中国咖啡市场。但这一定位策略却为后来的咖啡市场埋下了隐患，为后来竞争者留下了巨大的市场空白，有机可乘的雀巢顺势出击！
1991年，雀巢信心十足的初登中国咖啡市场，落后麦斯威尔六年的雀巢咖啡，想要在国内咖啡市场分一杯羹，首先要做的就是避开麦斯威尔锋芒，剑走偏锋，差异化定位是其当下明智之选。经过周密的市场调研，雀巢却发现了麦斯威尔在市场调研中的一个巨大错误---其实，随着国内改革开放政策的实施，市场经济下的人们对对精英阶层的崇拜并没有想象中那么高。喝得起，愿意喝咖啡的潜在消费者还是普通大众。于是雀巢喊出“味道好极了”这句朴实的广告语，意图将咖啡打造成消费者生活中必不可少的一员。
产品上，雀巢发现消费者会把产品的瓶子、盒子带到办公室装东西，同时满足炫耀的心理。于是雀巢“心机”地推出了瓶装、盒装产品，这也一度让雀巢咖啡成为年轻人谈论的话题。短短几年，雀巢的知名度呈直线上升。
面对雀巢的突击，麦斯威尔创新性地研发出3合1速溶咖啡以应战。咖啡伴着浓浓奶香，营造出小资生活的浓郁情调。比起麦氏的高雅，雀巢却显得“人情世故”一些。熟悉中国“送礼文化”的雀巢，通过推出礼品装，使咖啡这种舶来品逐渐成为“送亲戚送领导”的流行选择。
最终，通过大众化的品牌营销，后来者雀巢一时间竟与麦氏平起平坐，斗得难分轩轾。
经历了初次市场博弈后，雀巢愈战愈勇，完全展现了后来者居上的姿态。战斗力满格的雀巢以敏锐的额市场洞察力，在咖啡原材料市场抄了麦斯威尔的后路。麦斯威尔一直采用进口咖啡豆作为原材料加工生产，成本昂贵，逐渐成为制约其发展的软肋。
1997年，雀巢挥师入滇，建造试验田，开设服务站，以低价把种子出售给当地农民，按照纽约咖啡汇率的标准进行收购。雀巢此举一下就吸引了2 000多名种植户。后知后觉的麦斯威尔不甘落后，立马来到云南，两巨头间的原材料之争由此开启。在经历了一次次斗法后，雀巢再次以占据天时、地利人和的优势下，绝杀麦斯威尔。
云南一役之后，雀巢更是如虎添翼。作为一家“财务型”公司，雀巢在成本降低的同时，能给经销商更多的利润。这使雀巢得以迅速在全国建立起更加庞大的分销体系，引发销售额的连锁反应。2009年，雀巢的市场占有率飙升至60%。
与雀巢渠道角力无异于螳臂当车，此时的麦斯威尔，已经被逼到了墙角。
为了止住市场不断下滑的势头，麦斯威尔不得不奋起反击。通过系列的市场营销组合拳打下来，麦氏为自己争取到大量年轻消费群体。但从结果来看，麦氏此番动作为时已晚，雀巢凭借其庞大的分销体系，已经牢牢掌握了市场。2012年，雀巢的市占率达到68%，麦斯威尔仅占15%。
从此后，可以说中国的速溶咖啡市场，只有第一没有第二。
2）现磨即饮vs速溶咖啡两大模式之争
以“鹬蚌之争，渔翁得利”来形容两大巨头的市场战役再确切不过，就当两者为了“第一”名头斗得你死我活时，却忽略了市场咖啡消费升级的现状。
首先，以星巴克为代表的现磨咖啡店兴起。因其独特的文化符号，瞬间风靡主流消费群体，咖啡店衍生出诸多功能，成为一种营销利器，在咖啡馆里卖书、卖衣服、卖创业服务的不胜枚举。
在此风潮拉动下，现磨咖啡模式大行其道，甚至在人们心智认知层面开始形成地道咖啡等同于咖啡店现磨咖啡的意识。速溶咖啡开始被喝咖啡群体有意回避甚至被定义为不懂喝咖啡的必备。速溶咖啡市场首次陷入被动的消费局面。
如果说咖啡店模式给了速溶咖啡市场当头一棒的话，那么，主打纯正咖啡原液的即饮咖啡，则真正正的让速溶咖啡陷入了销售困局。2012年，统一高调推出即饮咖啡产品“雅哈”，率先对雀巢发起了“升维打击”。
倚仗雄浑的实力和完善的渠道网络，统一迅速完成了新品铺市。同时推行“单品单部”政策，为雅哈设立专门的业务团队，与经销商一起跑市场，雅哈的销量被快速地拉起。
对手来势凶猛，雀巢只能避其锋芒。2014年，雀巢将旗下即饮咖啡业务全盘交给银鹭代为生产和销售，自己则抽身进行产品的优化。在定价上，雀巢选择避开竞争最为惨烈的5元市场，推出数款仅售3.5元的罐装即饮产品。
有了口味、瓶型、价格的优势，雀巢进一步通过大量的广告来增加产品的露出度。一来二去，雀巢堪堪保住自己的霸主地位，在即饮咖啡市场依然持有50%的市场占有率。
外国豪强觊觎内地市场已久，见状纷纷效仿起雀巢和银鹭的玩法。星巴克牵手康师傅，麒麟联姻怡宝，三得利联合百事可乐，前者提供市场营销经验和咖啡产品线，后者负责分销渠道建设。于是一众新品横空出世，欲与雀巢掰手腕。
而无力打价格战的麦斯威尔，将从云南采购到的咖啡豆出口，而使用进口原材料制作即饮产品，以6元的定价瞄准中高端市场，与雀巢形成差异化竞争。
截至2015年底，即饮咖啡的复合增长率达到36.4%，逐渐取代速溶咖啡登上王座。模式混战下的咖啡巨头品牌，面对新生代消费群体的消费意识和日新月异的咖啡消费浪潮，开始变得力不从心，品牌动销力度后续不足，雀巢与麦斯威尔纷纷遭遇市场寒流。
2015年初，雀巢因为销售不利，在东莞工厂销毁了近四百吨积压库存，这是雀巢自1992年建厂以来最大规模的销毁。
2015年5月，麦斯威尔被其母公司拆除重整，转由中国主营咖啡、茶叶的帝怡接手。这对于屡败屡战的麦斯威尔来说，打击巨大。是谢幕还是中场休息？我们不得而知。
但可以看到的是，在模式混战的市场环境下，速溶咖啡的拐点已经到来，新时代的王位之争即将开启。老人们一生戒马打下了江山，却是美人迟暮，壮士悲秋。
咖啡市场的破局重塑
在中国咖啡界，流传着一个名为“三大浪潮”的理论
第一次浪潮是以速溶咖啡为主的咖啡普及阶段。第二次浪潮，以星巴克为代表的现磨咖啡店兴起。现在中国的咖啡市场，就处于第二次浪潮的末期。
到了第三次浪潮，行业中一切不以卖咖啡为目的的商业模式都将被打破。消费者对形形色色的咖啡馆审美疲劳，消费诉求回归到一杯优质的精品咖啡。
对于即将到来的第三次浪潮，各大模式下的咖啡品牌究竟该何去何从？是要迎合消费还是引领消费？综合咖啡业界人士的综合分析以及小编对于咖啡市场的整体认知，想要树立咖啡品牌的性感标的，重塑行业市场影响力，首先需要从自身内部破冰，打破咖啡行业中的桎梏和弊端：
1）、打破业内对于咖啡技术、对风味近乎变态的膜拜。一味迷信SCAA等技术指标，却忽视了在市场上做本土消费者乐于接受的咖啡口味。看看隔壁，传统茶的衰落，所谓的“茶文化”难辞其咎。
2）、打破过于推崇小众市场的行业现状。精品咖啡的崛起，本来应该从咖啡大众市场中进化而来。结果，全行业都在追求小众精品，甚至咒骂速溶产品。把咖啡当奢侈品，把咖啡文化当圣经来读，路只能越走越窄。
3）、打破对手工艺的膜拜，对新技术的排斥。在投资人眼中，这些扭曲的行为被引导成为整个行业的风气，把自我情怀当宝，早就远远偏离了商业资本的轨道。
如何除弊导利，是咖啡企业接下来的重中之重
面对来势汹涌的第三次咖啡浪潮，各大咖啡品牌必须吸收前两次市场中的经验与教训，从消费冲突中寻找消费者真正的需求，从心智需求上引导消费者对于自身品牌的认知意识，增加品牌自身文化健身，从根源上推动国人对于咖啡消费意识的增长。在与多位业界资深人士交流后，快消君认为破局点是在行业的内部：
① 推动咖啡市场的普及和大众化。让咖啡成为一种大众消费品，而不是用文化外衣包装的奢侈品。幸运的是，越来越多的行业人士开始认识到这一点。
② 行业新技术、新科技、新商业模式的推进。要看到，不止是星巴克推出餐品，中餐企业也在推出咖啡。
传统的咖啡行业人士怎么想不重要，更广泛的市场接受更重要。市场愿意为你的咖啡付费的时候，就是成功的。
③ 咖啡行业产业链上的企业，要有融合、开放、整合、跨界、共赢的胸怀，把市场、市值、利润向最大化发展。
对于任何行业来说，没有规模优势就没有未来
面对日益增长的市场需求，庞大的咖啡消费体量，咖啡企业应该首先完善团队建设、产品研发，建立规模优势，抓住行业转型期的契机，迅速抓住品类占位的最好时机。
没有准备的咖啡品牌，腹背受敌，甚至被洗牌出局
当然，最好的产婆也催生不出假怀孕的孩子。资本是外力，是催化剂，咖啡企业本身做的好才是根本。
